Zelfstandig opleiden

11 januari 2014 door Bart Wagenaar

Bart Wagenaar

Toen ik in 2007 bij een adviesbureau aan de slag ging, werd ik ontvangen met een dikke map genaamd ‘werkmap Bart Wagenaar’. Ik schudde wat handjes en kreeg zo’n anderhalve dag de tijd om te acclimatiseren en de map door te nemen. Ik herinner mij goed dat ik dit positief vond.

Ik bladerde het geheel door en kwam tot ongeveer 300 a4-tjes. Ik zag verschillende werkbeschrijvingen (de verschillende procedures die ik zou uitvoeren), een ‘samenwerkingsreglement’, een algemene introductie in de organisatie, vijf wetenschappelijke artikelen, omgangsnormen met klanten, het functiehuis, een beslisboom met bijbehorende gedragsimplicaties, wat handleidingen van de instrumenten die werden ingezet en enkele losse notities.

Ik had me wat anders voorgesteld van een eerste dag, maar ging vol goede moed aan het lezen. Geregeld dacht ik bij het doorlezen: ‘als het hier zo gaat als staat opgeschreven, dan is het hier goed geregeld!’ Wel had ik moeite wat ik las werkelijk op te nemen. Het kwam er op neer dat ik 300 pagina’s droge stof probeerde te lezen en in één keer me eigen te maken. Dit bleek een illusie. Meestal wist ik na 5 minuten al niet meer wat ik daarvoor gelezen had. Ik herinner mij goed dat ik voor de vierde keer aan de procesbeschrijving van een ontwikkelassignment begon. Halverwege de dag stapte ik dus maar over op het scannen van de stukken. Om half drie nam ik helemaal niets meer op en stapte uit m’n kamer op zoek naar toekomstige collega’s, die wellicht ergens mee bezig waren waar ik kon bijzitten. Ik had geluk. Er waren nog diepte-interviews met een aantal kandidaten voor een directeursfunctie bij een groot bouwbedrijf. Ik kon direct bijzitten. Het voelde als een verademing. Kijken naar mijn collega’s leerde me twintig keer meer over de gang van zaken bij het bedrijf dan het doorlezen van stukken. De map heb ik heus nog wel een paar keer doorgebladerd, maar het is nooit een leidraad voor mijn handelen geweest. Praten met collega’s des te meer.

Meedenken over opleiden
Begin 2012 werden wij gevraagd om mee te denken over het opleiden van professionals binnen Mammoet. Project Managers werden ‘on the job’ opgeleid. Voor nieuwelingen werd een map met relevante documenten en werkbeschrijvingen gemaakt en waar mogelijk werd de koppeling gelegd met een collega om mee te kijken. Nadrukkelijk werd de open bedrijfscultuur genoemd, waarbij er altijd ruimte is om vragen te stellen.

Er was de ruimte voor nieuwelingen om zelfstandig hun baan te leren, ze hadden de documenten die nodig waren en toch waren de betrokken afdelingshoofden niet tevreden met het resultaat. Ze zagen het volgende. Veel nieuwelingen hadden het idee in het diepe te worden gegooid. Ondanks de ruimte die er was, werd er weinig buiten de eigen afdeling gekeken. Het gevoel leefde dat er onnodig veel fouten gedurende het eerste jaar werden gemaakt, met bijbehorende kostenposten. Ten slotte leek het erop alsof het succes van het eerste jaar erg was gekoppeld aan wie de toevallige Project Manager was die tijd had om iemand onder zijn hoede te nemen en welke projecten er speelden. Er was behoefte aan een gestructureerd introductietraject dat tijd en plaats onafhankelijk opgestart kon worden.

Kaderen van ‘learning on the job’
Bij het meedenken over een casus kijk je eerst altijd goed naar wat er om je heen gebeurt. We hadden het in gesprek met elkaar over een Mammoet Academy of Mammoet Traineeship. Veel bedrijven kiezen voor dit soort concepten en het leek ons passend bij de functie die Hbo-niveau is. Toch voelde geen van beide goed. De behoefte was er niet om een klasje te organiseren en het idee leefde dat er met een traineeship valse verwachtingen gewekt zouden worden. Mammoet wilde gewoon zijn mensen goed opleiden in hun toekomstige vak. Ze stonden voor ‘learning on the job’, maar zochten naar manieren om hier meer kaders aan te geven. Samen stelden we de volgende randvoorwaarden op.

Deelnemers moeten elk moment van het jaar aan het traject kunnen beginnen. Dit biedt namelijk de flexibiliteit om, als er een geschikte kandidaat voorbij komt, direct te handelen. Logisch als je per jaar maar zes mensen in een functie aanneemt.
Mammoet zoekt zelfstarters. Binnen de organisatie is zelf dingen oppakken een belangrijke factor voor succes. De opleiding moet daarom kandidaten hierop uitdagen. We willen dus dat het initiatief om te leren bij de deelnemer ligt.
Het traject moet aansluiten bij mensen met verschillende achtergronden. Sommige kandidaten komen rechtstreeks van het Hbo, waar anderen doorgroeien vanuit de organisatie. De opleiding moet aansluiten bij beide kandidaten. We willen voorkomen dat iemand zijn tijd verdoet aan demotiverende sessies die niet aansluiten bij wat iemand kan en kent.
Het programma moet niet afhankelijk zijn van de projecten die toevallig op dat moment spelen.

Met deze kaders konden we aan de slag om een voorstel te doen. Hierbij maak je gebruik van de kennis over opleiden en didactiek die je in je opleiding en gedurende je werk als adviseur hebt opgedaan. Maar de eigen ervaring met de map met pdf-jes bleek als leidraad minstens zo sterk. Walmar (mijn compagnon) bleek eenzelfde ervaring te hebben gehad bij één van zijn banen. We wilden geen klasje en wilden voorkomen mensen een dik boek met ‘wat je moet weten’ te geven. Daarbij waren we er op gebrand een efficiënt traject op te zetten. Een traject waarin deelnemers hun tanden konden zetten, zonder dat wij als betweters hen gingen vertellen wat ze moesten doen. Ook vonden we het enorm belangrijk de deelnemers uit te nodigen gebruik te maken van alle kennis die in de organisatie rondliep.

Gekozen vorm
Met de gestelde kaders werd de vorm van de opleiding steeds duidelijker. We gingen deelnemers niet vertellen hoe ze moesten werken, we gingen ze vertellen waarover ze dingen moesten weten. We gingen hen de vragen geven die ze na een half jaar moeten kunnen beantwoorden. We nodigden hen uit om contact met andere afdelingen te leggen en zich te verdiepen in de samenwerking met hen. Deze vragen bundelden wij in werkboek, waarmee deelnemers zelfstandig aan de slag konden.

In 50 opdrachten kwam de hele scope van de functie aanbod. Doordat alle onderwerpen stapsgewijs voorbij komen, blijven deelnemers bij de les en hoeven ze niet in één keer het hele plaatje te overzien. De deelnemers konden zelf beslissen wanneer ze met welke opdracht aan de gang wilden gaan, als alles maar binnen het half jaar afgerond word. Als ze de kennis van een opdracht al hadden, dan hoefden ze hem niet te doen, als ze maar konden beargumenteren dat zij deze kennis hadden. Zo sloot het werkboek aan bij deelnemers met verschillende achtergronden. Met een fictieve casus halverwege en aan het einde van de opleiding zorgden we ervoor alle aspecten van het werk bij elkaar komen. Aan het einde van het traject presenteert de deelnemer zijn ontwikkeling aan een commissie van collega’s.

Het werkboek
We waren heel enthousiast over het concept, maar er was één aspect waar zowel Walmar als ik de kriebels van kregen. Het werkboek. Verdomme, dan ben je richting de 30 jaar, je gaat aan een functie beginnen waar flink wat verantwoordelijkheid aan gekoppeld zit en dan krijg je een werkboek voor je neus. Een verzameling met opdrachten om uit te voeren. Ik kan hier tamelijk kort over zijn: het zat bij ons en niet bij degenen die ermee moesten werken. We kregen terug dat de eerste deelnemers dit juist zeer waardeerden. Terugdenkend aan mijn eigen ervaring: ik vond het ook fijn toen ik in een nieuwe functie kwam, dat er iets op me lag te wachten.

Resultaten
Ondertussen hebben wij op basis van hetzelfde concept de opleiding ontwikkeld voor de afdelingen ‘Sales & Tendering’ en ‘Engineering’ binnen Mammoet. Ik denk dat dat het beste compliment is. Natuurlijk hebben we ook wel wat kanttekeningen geplaatst gekregen. Een aantal deelnemers vond het best spannend om zelf te moeten zoeken naar kennis. Ook liepen ze er tijdens de opleiding tegen aan dat de ene collega zaken net iets anders aanpakte dan de andere, dat het wel makkelijk was geweest als alle kennis gestandaardiseerd aangeboden zou worden en dat op sommige momenten een ‘docent’ gemist werd. Dit hadden we van tevoren ook verwacht. Maar we vonden het heel belangrijk dat het initiatief en de verantwoordelijkheid bij de deelnemer zou liggen.

We hoorden van de manager Project Management een jaar later het volgende: “De deelnemers die jullie traject gevolgd hebben weten beter wat er speelt op andere afdelingen, stellen slimmere vragen en maken minder fouten”. Ik denk dat weinig uitspraken ons gelukkiger hadden kunnen maken.